Michael
2008-01-21, 01:20 PM
营销巨人宝洁的品牌管理
作为一个日用化妆品公司，宝洁已进人中国十大纳税大户之一，而且是唯一的外资公司。宝洁来到中国，给了中国企业营销启蒙教育，它一个又一个的成功品牌，业已深入寻常百姓家庭。 正是宝洁1931年首刨"品牌管理系统"，成为20世纪最具创举的营销史诗，他让宝洁在营销界名垂青史。 多品牌战略占尽市场空间 关于品牌，宝洁的原则是，如果某一个种类的市场还有空间，最好由自已的品牌去占领。因此，宝洁利用多品牌策略，给每个品牌以鲜明不同的诉求点。其结果是，宝洁在各行为中拥有极高的市场占有率。
举例来说，在中国，它最先推出的洗发水品牌是海飞丝，其诉求点是"去头皮屑";紧接着是飘柔，其诉求点着眼于"三合一"、"柔顺发质（最近变为"自信就是这样");最后是潘婷，其定位于"营养发质"(最近变为"爱上你的秀发")。三大品牌诉求之不同，原因在于，对中国消费者的市场调查发现，"头皮屑多"、"头发太干太枯"、"头发分叉，不易护埋"等是消费者最主要的烦恼。用三大品牌迎合了不同需求的人群之需要。它后来又推出沙宣"，其诉求点为"专业护理头发"。四大洗发水品牌给消费者提供充分选择，最终结果是，宝洁的多个洗发水品牌之总相占有中国洗发水市场绝大多数的市场份额。在洗衣粉市场，宝洁也推出汰渍"、"高富力"、"浪奇"等多个品牌，所占市场份额也高居行业榜酉。相信随着宝洁在中国市场的深入开拓，它的其它消费品也会出现更多的品牌。
在美国，宝洁就有八个洗衣粉品牌广六种肥皂品牌、四种洗发精品牌和三种牙膏品牌。每种品牌的诉求都不同。依此类推，你会深信，在中国这个庞大的消费品市场，宝洁不会就此罢休，它还会开发非常多的其它品牌。如果成功，会在众多的日用消费品领域占有最大市场份额。 多品牌在日用消费品中是有其好处的。消费者购买是寻求变化的，每次购买可能会转换品牌。因此，多品牌可以迎合消费者的不同偏好。多品牌占据的货架空间也更大，有利于销售。 不过，不是每家公司采用多品牌都能成功。多品牌必须分散公司的营销资源，如果每个品牌都得不到足够的消费者注意力，最后，每个品牌都难以建立其品牌价值。品牌多又有什么用呢? 而宝洁的奇迹在于每个品牌都表现卓越。宝洁的多品牌并不是同时推出，而是先成功推出一个。待这一品牌市场已牢固之后，再推出另一个，而且每个品牌之间，消费者得到的利益确实不同。 宝洁多品牌成功的另一个秘诀是，不同品牌间要形成营销资源或经验的共享。比如，在洗发水市场，飘柔最初在美国只是个小品牌，诉求点是"三合一"，即洗发润发一次完成。当宝洁发现 这个品牌大卖之后，立刻把这种洗发润 发同时并进的技术，加入到当时最大销 量的海飞丝品牌。一个品牌的核心竟争 力会嫁接到其它品牌，产生了巨大的营 销效力。
品牌经理孵化成功品牌 品牌经理制造就营销帅才宝洁是世界上最先采用品牌经理的公司，直至今日仍在品牌管理方面起领头雁作用。宝活公司给每一个品牌配备一名品牌经理，负责这一品牌的全部市场活动。然而，很多人并不清楚，品牌经理并不具有很大权力，他们没有指挥其它部门的权力。他们要获得成功，必须依赖其它同仁的合作。他们对这些人并没有从属关系，因此，他们要设法领导他们没有权力领导的人。这就需要一种沟通艺术。他们必须尽量创造机会，造成双赢，帮助别人解决问题，提供点子，以便未来别人也对他们提供同样的帮助。品牌经理制成为年轻的经理人成长的有效途径。在宝洁，历届总裁都有品牌经理的宝贵经验。在品牌经理位置上，员工学会了沟通、协调、合作，同时，对事情承担责任。这一切经历足以造就总裁。 也正因如此，宝洁公司绝不从外面找空降部队(抢挖人才)，而是采取百分之百的内部提升政策。内部的培训制度 非常重要，他们重视培训员工解决问题、领导、设定优先顺序、采取行动、追 踪，以及合作的能力。公司随时都提供各种课程、研讨会，帮员工上课。 作为品牌经理，对于自己所负责的品牌，必须比公司理的其他任何人都要了解，而且不断有人会挑战他们这方面的知识。在中国，宝洁自1990年就开始从中国本土的名牌大学招聘优秀毕业生，他们中很多人充实到市场营销的一线，协助品牌经理。如果成绩突出，他们就会挑选出来任品牌经理。所者存在的问题出发，推出的海飞以，品牌经理面临激烈的竞争，知识与能力真是不进则退，大有不成功则成仁之势。正因宝洁的品牌管理以业，公司的最高主管都是品牌经理出身；90%的管理阶层都来自品牌经理。
可见，品牌管理这个领域是宝洁的核心领域。 宝洁的品牌管理之严格是举世公认的。一般人只会看到宝洁的品牌、营销、广告，事实上，背后支持宝洁产品掌握较高市场占有率的，是不断开发新产品。每年宝洁大约花13亿美元用于研究开发上，手中握有2500种专利。大约有7000位科学家，在全球各地的研究中心研发新产品。 市场研究奠定 品牌成功基石要让这些产品成功，必须对市场有周密了解，明了消费者的需求是什么。所以，宝洁十分重视市场研究。举例来说，1986年宝洁进入台湾市场时，就对台湾的消费者头发护理方面进行了深入调查，包括每周洗发频率、使用洗发精的量、每次洗发用洗发精次数、头发护理方面的烦恼、对品牌的选择、对价格的承受力、经常购买洗发精的地点等。结果发现，“头发太枯太燥”、“多头皮屑”、“头发分叉，不易梳理”等是台湾消费最大的烦恼。
于是，宝洁从消费者存在的问题出发，推出的海飞丝、飘柔、潘婷都能为消费者解决相应的问题。在产品技术方面，宝洁把台湾、日本、东南亚消费者头发拿到化验室，经过精心化验，发现东方人的发质与西方人的不同，如较硬、较干。然后，针对其特殊性，专门开发“潘婷”来满足亚洲消费者需要。此一品牌随即成为公司世界范围内生意发展最快的洗发水品牌，其营销的成功也载入宝洁史册。 不错，宝洁对市场的洞悉非其他公司可以相比。宝洁对市场研究的投入每年上亿美元，它在定性研究（质化研究）技术上，更是超过很多专业的市场研究公司，首创了多种有效的座谈会技术、深访技术。在中国，正是宝洁在80年代末进入之后，由于对市场研究的需求，促动了199190年中国市场研究业的萌芽。可以毫不夸张地说，中国市场研究公司最初就是寄生于宝洁。是宝洁养活了这些公司，也是宝洁把市场研究的理念、技术，传授给这些公司。今天，中国宝洁每年的市场研究费用支出超出1亿元人民币。
作为一个日用化妆品公司，宝洁已进人中国十大纳税大户之一，而且是唯一的外资公司。宝洁来到中国，给了中国企业营销启蒙教育，它一个又一个的成功品牌，业已深入寻常百姓家庭。 正是宝洁1931年首刨"品牌管理系统"，成为20世纪最具创举的营销史诗，他让宝洁在营销界名垂青史。 多品牌战略占尽市场空间 关于品牌，宝洁的原则是，如果某一个种类的市场还有空间，最好由自已的品牌去占领。因此，宝洁利用多品牌策略，给每个品牌以鲜明不同的诉求点。其结果是，宝洁在各行为中拥有极高的市场占有率。
举例来说，在中国，它最先推出的洗发水品牌是海飞丝，其诉求点是"去头皮屑";紧接着是飘柔，其诉求点着眼于"三合一"、"柔顺发质（最近变为"自信就是这样");最后是潘婷，其定位于"营养发质"(最近变为"爱上你的秀发")。三大品牌诉求之不同，原因在于，对中国消费者的市场调查发现，"头皮屑多"、"头发太干太枯"、"头发分叉，不易护埋"等是消费者最主要的烦恼。用三大品牌迎合了不同需求的人群之需要。它后来又推出沙宣"，其诉求点为"专业护理头发"。四大洗发水品牌给消费者提供充分选择，最终结果是，宝洁的多个洗发水品牌之总相占有中国洗发水市场绝大多数的市场份额。在洗衣粉市场，宝洁也推出汰渍"、"高富力"、"浪奇"等多个品牌，所占市场份额也高居行业榜酉。相信随着宝洁在中国市场的深入开拓，它的其它消费品也会出现更多的品牌。
在美国，宝洁就有八个洗衣粉品牌广六种肥皂品牌、四种洗发精品牌和三种牙膏品牌。每种品牌的诉求都不同。依此类推，你会深信，在中国这个庞大的消费品市场，宝洁不会就此罢休，它还会开发非常多的其它品牌。如果成功，会在众多的日用消费品领域占有最大市场份额。 多品牌在日用消费品中是有其好处的。消费者购买是寻求变化的，每次购买可能会转换品牌。因此，多品牌可以迎合消费者的不同偏好。多品牌占据的货架空间也更大，有利于销售。 不过，不是每家公司采用多品牌都能成功。多品牌必须分散公司的营销资源，如果每个品牌都得不到足够的消费者注意力，最后，每个品牌都难以建立其品牌价值。品牌多又有什么用呢? 而宝洁的奇迹在于每个品牌都表现卓越。宝洁的多品牌并不是同时推出，而是先成功推出一个。待这一品牌市场已牢固之后，再推出另一个，而且每个品牌之间，消费者得到的利益确实不同。 宝洁多品牌成功的另一个秘诀是，不同品牌间要形成营销资源或经验的共享。比如，在洗发水市场，飘柔最初在美国只是个小品牌，诉求点是"三合一"，即洗发润发一次完成。当宝洁发现 这个品牌大卖之后，立刻把这种洗发润 发同时并进的技术，加入到当时最大销 量的海飞丝品牌。一个品牌的核心竟争 力会嫁接到其它品牌，产生了巨大的营 销效力。
品牌经理孵化成功品牌 品牌经理制造就营销帅才宝洁是世界上最先采用品牌经理的公司，直至今日仍在品牌管理方面起领头雁作用。宝活公司给每一个品牌配备一名品牌经理，负责这一品牌的全部市场活动。然而，很多人并不清楚，品牌经理并不具有很大权力，他们没有指挥其它部门的权力。他们要获得成功，必须依赖其它同仁的合作。他们对这些人并没有从属关系，因此，他们要设法领导他们没有权力领导的人。这就需要一种沟通艺术。他们必须尽量创造机会，造成双赢，帮助别人解决问题，提供点子，以便未来别人也对他们提供同样的帮助。品牌经理制成为年轻的经理人成长的有效途径。在宝洁，历届总裁都有品牌经理的宝贵经验。在品牌经理位置上，员工学会了沟通、协调、合作，同时，对事情承担责任。这一切经历足以造就总裁。 也正因如此，宝洁公司绝不从外面找空降部队(抢挖人才)，而是采取百分之百的内部提升政策。内部的培训制度 非常重要，他们重视培训员工解决问题、领导、设定优先顺序、采取行动、追 踪，以及合作的能力。公司随时都提供各种课程、研讨会，帮员工上课。 作为品牌经理，对于自己所负责的品牌，必须比公司理的其他任何人都要了解，而且不断有人会挑战他们这方面的知识。在中国，宝洁自1990年就开始从中国本土的名牌大学招聘优秀毕业生，他们中很多人充实到市场营销的一线，协助品牌经理。如果成绩突出，他们就会挑选出来任品牌经理。所者存在的问题出发，推出的海飞以，品牌经理面临激烈的竞争，知识与能力真是不进则退，大有不成功则成仁之势。正因宝洁的品牌管理以业，公司的最高主管都是品牌经理出身；90%的管理阶层都来自品牌经理。
可见，品牌管理这个领域是宝洁的核心领域。 宝洁的品牌管理之严格是举世公认的。一般人只会看到宝洁的品牌、营销、广告，事实上，背后支持宝洁产品掌握较高市场占有率的，是不断开发新产品。每年宝洁大约花13亿美元用于研究开发上，手中握有2500种专利。大约有7000位科学家，在全球各地的研究中心研发新产品。 市场研究奠定 品牌成功基石要让这些产品成功，必须对市场有周密了解，明了消费者的需求是什么。所以，宝洁十分重视市场研究。举例来说，1986年宝洁进入台湾市场时，就对台湾的消费者头发护理方面进行了深入调查，包括每周洗发频率、使用洗发精的量、每次洗发用洗发精次数、头发护理方面的烦恼、对品牌的选择、对价格的承受力、经常购买洗发精的地点等。结果发现，“头发太枯太燥”、“多头皮屑”、“头发分叉，不易梳理”等是台湾消费最大的烦恼。
于是，宝洁从消费者存在的问题出发，推出的海飞丝、飘柔、潘婷都能为消费者解决相应的问题。在产品技术方面，宝洁把台湾、日本、东南亚消费者头发拿到化验室，经过精心化验，发现东方人的发质与西方人的不同，如较硬、较干。然后，针对其特殊性，专门开发“潘婷”来满足亚洲消费者需要。此一品牌随即成为公司世界范围内生意发展最快的洗发水品牌，其营销的成功也载入宝洁史册。 不错，宝洁对市场的洞悉非其他公司可以相比。宝洁对市场研究的投入每年上亿美元，它在定性研究（质化研究）技术上，更是超过很多专业的市场研究公司，首创了多种有效的座谈会技术、深访技术。在中国，正是宝洁在80年代末进入之后，由于对市场研究的需求，促动了199190年中国市场研究业的萌芽。可以毫不夸张地说，中国市场研究公司最初就是寄生于宝洁。是宝洁养活了这些公司，也是宝洁把市场研究的理念、技术，传授给这些公司。今天，中国宝洁每年的市场研究费用支出超出1亿元人民币。