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2008-06-12, 11:54 PM
1992年，当美国强生公司（Johnson & Johnson）的明星产品——邦迪创可贴（Band-Aid）——全面进入中国市场时，云南白药“散剂”逐渐淡出了城市消费者的视野。从原理上讲，“邦迪”并不是一种药品。因此，作为在快速止血产品领域的直接竞争对手，“邦迪”对传统白药的“取代”，更像是市场理念的胜利——它抓住了都市消费者方便、易用的消费心态。
此后数年，“邦迪”在中国市场发展迅猛，似乎也为小面积开放性外科创伤的快速治疗建立了一套“标准”方法，这让众多竞争对手纷纷黯然离去。在2004年《中国医药报》的一份市场调查中，“邦迪创可贴”的购买率高达44.5%，是排名第二的“云南白药气雾剂”的2.29倍，是“云南白药外用散剂”的20.19倍，显示了其无与伦比的领导地位。在中国创可贴市场，“邦迪”的市场占有率一度高达70%左右。
大约8年后，“白药”找到了挑战“邦迪”的竞争策略。说起来，云南白药的这些策略有点意思。简单讲就是往“邦迪”里加点“白药”。公司董事长、总裁王明辉对此竞争策略不无自信。到2006年，云南白药创可贴与“邦迪”的市场份额比由2000年的1:10升至为1:2.5，成为国内市场第二大品牌。在含药领域，云南白药创可贴市场份额高居首位。
在创可贴市场突破，对于云南白药公司而言意义非凡。在过去的一个世纪内，这家传统中药“贵族”企业致力于白药生产。在经历20世纪90年代末期单一白药产品结构下的放缓发展后，云南白药从1999年开始努力变革创新。在新任总经理王明辉的带领下，公司建立起以市场为导向的运营架构。通过对管理、产品与技术、品牌等创新经营，“百年老药”焕发了“青春”。王明辉对此不以为然，他指出：“产品创新不仅仅是创造新产品，还应创造出新市场。因此，产品创新应与商业模式创新相结合。商业模式创新搞好了，产品创新才会有好的载体，新产品才具有生命力。”
做好商业模式创新，王明辉强调转变思维方式至关重要。白药创可贴是王明辉思维方式超越下商业模式创新的典型例证。本案例旨在说明，云南白药如何用强生的“方法”，结合白药更明显的疗效，实现了“以强制强”的竞争手段，并颠覆了创可贴市场的竞争格局。
邦迪催生的新市场
20世纪初，美国强生公司的埃尔?迪克森（Dickson）将粗硬纱和绷带粘合，发明了一种外科轻微创伤用快速止血产品。公司工厂主管凯农将它命名为Band-Aid（邦迪）。在英文中，Band是绷带的意思，Aid指的是帮助急救。
“邦迪”的诞生催生了一个新市场——创可贴（Flexible Fabric Bandage），又名杀菌弹性创可贴，其医药学名为“苯扎氯铵贴”（Benzal konium Chloride Patches）。目前，大多数创可贴产品是由具有弹性的纺织物与橡皮膏胶粘剂组成的长形的胶布，内层中间附以苯扎氯铵的白色吸收性强的吸收垫和一层黄色隔离渗透膜组成的保护性复合垫。
由于产品结构限制，创可贴只能用于小面积创伤应急治疗，从而起到暂时止血、保护创面的作用。如果使用时间过长，创可贴外层胶布透气不佳，就会使伤口和伤口周围的皮肤发白，变软导致细菌的继发感染，使伤口更加的恶化。因此从严格意义上讲，创可贴并不是一种外科创伤治疗的药品。其主要功效很大程度上取决于纺织物与橡皮膏胶粘剂的性能方面，对生产商的材料创新能力提出了很高要求。
强生公司于1920年将“邦迪”推广到市场，当年销售收入仅为3000美元。此后80多年，强生公司正是凭借较强的纺织物与橡皮膏胶粘剂等方面的材料创新能力，不断完善“邦迪”的止血功效，使“邦迪”逐步成为全球范围内家喻户晓的治疗外科创伤的产品品牌。到2001年，“邦迪”累计销售量超过1000亿片。
云南白药的独特功效
1902年，云南名医曲焕章根据明、清流传于云南民间的中草药物，创制出具有止血止痛、活血化瘀、解毒消肿、防腐生肌独特功效的伤科圣药“曲焕章百宝丹”，即“云南白药”。
比较中药产品相对西药普遍存在的成分不明确、起效时间长、剂型不方便等功效短板，云南白药的药理则恰恰相反，它的独特产品功效在某些方面要比同类西药产品见效还要快。具体而言，云南白药的独特功效体现在三个方面。
第一，疗效神奇。在中国权威医学书籍《实用内科学》中，将云南白药作为治疗上消化道出血和咯血的常用中草药。作为一种誉满中外的伤科中成药，经过超过百年的临床验证，云南白药确有独特、卓著的疗效。特别是在止血功效方面，优于绝大多数西药。第二，应用范围广。根据《云南白药治百病》资料的记载，云南白药含有多种活性成分，药理作用广泛，可应用于内科、外科、妇产科、儿科、五官科、皮肤科以及肿瘤、护理等113 种疾病的治疗。第三，中西结合。云南白药不但可以单独应用，也可和其他中、西药配合应用。既能内服和外敷，又能灌肠和喷药，还可擦浴。
1955年，曲焕章夫人缪兰英将秘方献给政府，百宝丹改由昆明制药厂生产。1971年，云南白药前身，云南白药厂从昆明制药厂第五车间分离成立。1993年，云南白药厂改制为云南白药实业股份有限公司，在深圳证券交易所上市。1995年云南白药散剂、胶囊与福建漳州片仔癀一起被评为国家中药一级保护品种，配方属于国家机密，为中国仅有的三个中药绝密品种。
1998年1月1日，云南白药胶囊和白药散剂（精）出厂价分别上浮35%、178%，零售价随出厂价而涨。当年，云南白药胶囊增长11%，云南白药（散剂、精装）下降50%。市场对于涨价的异常应出乎预料。公司董事会在1998年年度报告中阐述了销量下降的原因：
本公司生产的药品均疗效显著，深得用户的好评。但由于市场疲软，需求不旺，销售的终端工作刚起步，对市场开发能力不足，调过价的产品对销售有影响；假药泛滥情况有增无减，也对个别产品影响严重。
1999年，具有销售背景的王明辉就任公司总经理，云南白药变革创新。在上任半年内，王明辉对云南白药进行了彻底调研。在1999年年度报告中，云南白药公司董事会全面阐述以塑造中国中成药驰名品牌为目标的公司全方位设计和重组计划：
（1）资本结构整合和产权结构的改造，使公司跨上更高的发展台阶，同时也获得了更强发展后劲。 （2）以市场为中心销售为突破口，创新营销模式和内部运行机制，全面实施市场发展战略。（3）着手建立真正能适应市场要求、为市场服务的科研生产和后勤保障体系，为公司市场竞争力的提升和市场拓展提供强有力的支持。（4）进一步强化管理和内部机制，建设为本公司市场发展战略的全面实施奠定坚实的基础。
王明辉的创新思维
从理论上看，在今天的市场环境下，“白药”保密配方的市场价值必须有助于生产出消费者需要，而且也愿意出钱购买的商品。而公司在20世纪后期的经营表现似乎证明，消费者需要云南白药，却越来越不愿意出钱购买。原因就在于，在过去的一个世纪内，云南白药公司是一家以白药保密配方为主导的医药生产型企业。尽管公司“核心竞争力”突出，但如此孤立地评价云南白药，使公司战略依然集中于如何保持“核心竞争力”层面。当“邦迪”这样的竞争对手借助有针对性的市场竞争策略逐步改变行业游戏规则时，相对封闭的价值体系导致“白药”的资源价值被“扭曲”，市场扩张能力逐渐减弱。我们也可理解为，医用材料科学技术的快速发展，改变了消费者对于止血产品的认知，市场竞争由过去纯粹看疗效转向疗效与卫生、方便、快捷等多重因素的结合。云南白药对于“神奇”疗效的倚重，使公司似乎无法超越经济学所阐述的路径依赖性（Path dependency），“核心竞争力”几乎成为公司市场扩展的硬约束力。
以上分析，部分解释了云南白药在20世纪90年代后期市场扩张缓慢的原因。当云南白药管理层决定实施公司变革时，他们的核心任务就是：如何通过产品创新，让“白药”保密配方成为一种有价值的市场资源，这也是公司制订新战略核心。对于产品创新，王明辉的看法是：
产品创新的关键是技术储备与技术创新。产品创新不仅仅是创造新产品，还应创造出新市场。因此，产品创新应与商业模式创新相结合。商业模式创新搞好了，产品创新才会有好的载体，新产品才具有生命力。换个角度而言，产品创新是商业模式创新的附产品，商业模式创新也是企业管理创新的重要基础。
关于商业模式创新，王明辉的理解是：
市场是开放的，以市场为导向的商业模式创新，要求企业不能固守自己的传统“优势”，就要从市场中找寻可为资源，根据自身优势对各类产业资源加以利用，以创造出新的竞争空间。因此，思维方式的转变对于商业模式创新至关重要。
其实，王明辉的产品创新与商业模式创新思维十分简单。要想让云南白药的产品创新有市场价值，就要保密配方聚焦于那些已经被消费者高度认可的产品市场。然后将白药配方添加到“成熟产品”中，让云南白药神奇疗效在充分竞争的产品市场发挥新效应。王明辉的战略思想摒弃了“核心竞争力”观念，把保密的白药配方变成其他产品的“添加剂”。
关于制药企业如何完善产品创新能力与商业模式创新力，王明辉认为，中国企业要能够从竞争对手身上找到创新的思路，“特别是医药行业中的顶尖跨国公司，它们的商业模式值得我们研究与借鉴。”
王明辉对美国强生公司的商业模式进行了比照研究。强生公司的全球竞争力可以分为三个层面来理解。首先，每年超过70亿美元的投入保证强生公司不断推陈出新；其次，生物医药与材料科学的有机结合，使强生公司得以开拓很多消费品及个人护理产品的非药品市场，大大增强了公司投入产出比与盈利能力。例如，创伤护理产品“邦迪”、眼睛护理产品“强生美瞳”等，都是在材料科学上的创新所取得的市场成就。第三，全球市场布局与全球营销网络控制力，是强生公司连续73年销售额持续增长及连续21年销售额保持两倍增长速度的根本推动力。
在中国医药行业，多数本土制药企业与美国辉瑞、强生等跨国公司相比的差距，亦体现在以上三个层面。其中，研发投入不足与市场网络狭窄两方面差距体现的较为显形。而事实上，中国制药企业在生物医药与材料科学相结合的跨学科研究方面的视野差距，则往往被忽视。通常情况下，一旦离开纯粹的医疗流通领域，中国医药企业几乎无法在其他市场领域拓展自己的产品。而强生公司的消费品及个人护理产品在超市等消费能力较强的流通市场领域，同样有十分优异的表现，对公司收入及利润贡献十分突出。
强生公司在非药品市场领域的发展，特别是将生物医药技术与材料科学相结合所进行的产品创新，给了王明辉很大启示。他认为，云南白药独特的药理机能同样具备向非药品市场拓展的潜能。自2001年开始，云南白药围绕保密配方与材料科学的结合进行产品创新，公司将此称之为“两翼产品”，主要包括：白药创可贴、云南白药牙膏及其他药妆产品。白药创可贴是公司最早，也是最具代表性的创新产品。
白药创可贴的运作体系
当云南白药公司管理层决定拓展白药创可贴产品时，他们也意识到一个问题：“云南白药”的核心竞争优势在于产品的独特疗效。考虑云南白药属国家级保密配方，创可贴的核心技术环节——添加白药成分的保护性复合垫——只能由公司独立研发完成。2001年，云南白药投资成立上海透皮技术研究有限公司（以下简称“白药透皮公司”），主要从事云南白药气雾剂、白药创可贴的研发与市场培育。
然而在材料科学领域，云南白药则完全是个外行。白药创可贴要想真正与“邦迪”竞争，只有保证材料方面不输给强生公司，才能凸显白药的疗效。王明辉对此问题的看法，充分体现了他在公司商业模式创新方面的颠覆性思维：
中药与材料科学结合是个全新的市场，这是云南白药产品创新的一个重要方向。在这个新市场中，我们的优势是白药技术创新。而在与材料科学结合方面，与跨国公司相比，中国企业还有很大差距。因此，我们要充分利用市场已有资源，把白药的优势与材料科学方面领先的公司结合，以共同开创新的市场。这些就是商业模式创新所要解决的问题，是保证云南白药产品创新成功的关键。
王明辉的战略思想摒弃了“核心竞争力”观念，把保密的白药配方变成其他产品的“添加剂”。而在竞争策略上，则秉承“以强制强”的策略。按照王明辉的解释，云南白药注重的是疗效，与兵家必争的主流（医药及衍生产品）市场中竞争，“白药”要学会扬长避短、避重就轻，把自己的优势与其他企业的全球领先技术相结合，达到共同创新产品，开拓新市场的目标。
根据前面的分析，在全球化竞争时代，一家公司是否能够根据它的核心竞争资源制定战略，是否能够建立起持续性核心资源竞争力，是否能够不断提升公司创新能力，所有这一切问题都可归结到，公司是否能够建立起一套独特的资源整合能力。为此，公司的战略必须努力将其核心资源应用到所有有助于形成产品市场竞争优势的市场中，或者打入新市场以改善公司资源的市场应用价值。若能二者兼备，则是更理想的战略。
云南白药借助商业模式创新，整合市场内各类资源，让“白药”保密配方在创可贴、牙膏、镇痛药膏、药妆等充分竞争性市场中，重新展现了自身独特的资源价值。按照时下流行的商业模式讲，云南白药只做核心技术研发，其他生产则交给行业内最优秀的OEM商。
由于“云南白药”的介入，诸如创可贴这样的市场竞争规则被改变——由纯粹的止血转向治疗层面。从产业价值链角度看，云南白药的介入改变了创可贴市场价值链，医用材料科学创新能力与市场营销能力不再是竞争的关键。可以说，“白药”保密配方与顶尖医用材料科学技术的结合，颠覆了创可贴等产品传统的竞争模式。
以强制强
在创可贴的早期生产与市场导入阶段，云南白药选择德国拜尔斯多夫公司作为生产技术合作方，达到以强制强的竞争目的。
总部设在德国汉堡的拜尔斯道夫公司拥有百年历史，在皮肤护理、伤口护理、技术绷带和粘性贴等具有全球领先的技术优势。公司的明星产品，“妮维雅”（NIVEA）系列护肤产品，在2002年美国《商业周刊》（Business Week）“全球100个最有价值品牌”排名中，以21亿美元身价排名第91位。
1994年，拜尔斯道夫公司进入中国市场，投资1180万美元成立妮维娅（上海）有限公司，主要从事化妆品生产与销售。在江苏省常州市成立拜尔斯道夫（常州）有限公司，生产与销售“Hansaplast”（汉莎）创可贴等。尽管拜尔斯道夫公司在技术绷带和粘性贴等领域拥有世界一流技术，但由于经营管理和营销理念上的缺陷，在与“邦迪”的竞争中一直处于下风，企业经营连年亏损。
2001年，云南白药委托拜尔斯道夫（常州）有限公司生产创可贴，充分利用后者在皮肤护理、伤口护理、技术绷带和粘性贴等领域的全球领先技术，并结合白药独特功效，实现以汉莎应对“邦迪”的竞争目的。这种“螳螂捕蝉，黄雀在后”的竞争策略，使云南白药创可贴迅速完成市场导入。在2001-2003年公司管理架构重组阶段，白药创可贴分别实现销售回款3000万元、6500万元和5800万元。
2004年，随着云南白药公司管理创新与市场营销终端体系的完善，白药创可贴进入快速发展阶段。公司又分别与美国3M及部分日本、台湾公司进行透皮剂材料合作，开发大量新产品。2004年，云南白药透皮事业部（含云南白药膏产品）实际终端销售达到9600万元。
2005年，云南白药投资5000万元建设的无锡生产基地投产，公司也停止了委托加工的“虚拟企业运营模式” 。由于产能与需求之间存在一定缺口，2005年上半年透皮产品缺货严重，单月缺货最多达1800万元。公司账面没有一分应收账款，只有预收账款。2005年，透皮事业部（含云南白药膏产品）销售回款1.3亿元。竞争升级
由于含有药用成分，白药创可贴2006年之前只能在药店销售。尽管在此领域已成为市场主要产品，但创可贴总销售规模仍只是“邦迪”的1/3。在拥有一定品牌知名度与美誉度后，云南白药希望推出不含药品的创可贴，挺进超市等普通零售市场与邦迪展开全面竞争。
2005年8月，云南白药集团宣布，与爱尔兰Alltracel制药公司合作开发新型止血产品。Alltracel制药公司在伤口护理、口腔护理和冠状疾病卫生市场，具有世界领先技术优势。目前已与全球50个品牌在40多个国家和地区进行各种形式的合作。根据合作协议，Alltracel无偿向云南白药提供一项名为“m.doc”的止血技术，并出售所用材料，由云南白药在中国本地生产创可贴、喷雾剂等产品。2006年开始，首批产品以“云南白药”品牌在中国市场进行销售。通过此次合作，云南白药创可贴将转换身份，由单纯的药品变为医疗器械，因此可以像“邦迪”一样进入超市等零售渠道，与“邦迪”及同类创可贴产品展开全面竞争。
从2006年开始，由于材质先进、透气性好、价格高、新品替代老品，白药创可贴销售收入快速增长，进入利润收获期。透皮事业部全年完成销售回款2.5亿元，2007年增至完成销售回款5亿元。
目前，中国创可贴市场年容量约为3亿-4亿元左右，分为含药创可贴和不含药创可贴两大类。在含药创可贴领域，白药创可贴已占有约50%的市场份额。在不含药创可创领域，“邦迪”占据70%-80%左右的市场份额。与邦迪创可贴相比，白药创可贴在止血的功能外，又额外添加了促进伤口愈合的功能，打开创可贴后，伤口不会泛白，在效果上优于前者。根据39健康网的特别调查 ，云南白药在中国市场6种主要创可贴产品的比较中，以90分的综合得分排名第一。它所独有的止血、镇痛、消炎、愈创的组合功效，使其成为消费者二次使用认可度最高的产品。
作者系长江商学院院长。
此后数年，“邦迪”在中国市场发展迅猛，似乎也为小面积开放性外科创伤的快速治疗建立了一套“标准”方法，这让众多竞争对手纷纷黯然离去。在2004年《中国医药报》的一份市场调查中，“邦迪创可贴”的购买率高达44.5%，是排名第二的“云南白药气雾剂”的2.29倍，是“云南白药外用散剂”的20.19倍，显示了其无与伦比的领导地位。在中国创可贴市场，“邦迪”的市场占有率一度高达70%左右。
大约8年后，“白药”找到了挑战“邦迪”的竞争策略。说起来，云南白药的这些策略有点意思。简单讲就是往“邦迪”里加点“白药”。公司董事长、总裁王明辉对此竞争策略不无自信。到2006年，云南白药创可贴与“邦迪”的市场份额比由2000年的1:10升至为1:2.5，成为国内市场第二大品牌。在含药领域，云南白药创可贴市场份额高居首位。
在创可贴市场突破，对于云南白药公司而言意义非凡。在过去的一个世纪内，这家传统中药“贵族”企业致力于白药生产。在经历20世纪90年代末期单一白药产品结构下的放缓发展后，云南白药从1999年开始努力变革创新。在新任总经理王明辉的带领下，公司建立起以市场为导向的运营架构。通过对管理、产品与技术、品牌等创新经营，“百年老药”焕发了“青春”。王明辉对此不以为然，他指出：“产品创新不仅仅是创造新产品，还应创造出新市场。因此，产品创新应与商业模式创新相结合。商业模式创新搞好了，产品创新才会有好的载体，新产品才具有生命力。”
做好商业模式创新，王明辉强调转变思维方式至关重要。白药创可贴是王明辉思维方式超越下商业模式创新的典型例证。本案例旨在说明，云南白药如何用强生的“方法”，结合白药更明显的疗效，实现了“以强制强”的竞争手段，并颠覆了创可贴市场的竞争格局。
邦迪催生的新市场
20世纪初，美国强生公司的埃尔?迪克森（Dickson）将粗硬纱和绷带粘合，发明了一种外科轻微创伤用快速止血产品。公司工厂主管凯农将它命名为Band-Aid（邦迪）。在英文中，Band是绷带的意思，Aid指的是帮助急救。
“邦迪”的诞生催生了一个新市场——创可贴（Flexible Fabric Bandage），又名杀菌弹性创可贴，其医药学名为“苯扎氯铵贴”（Benzal konium Chloride Patches）。目前，大多数创可贴产品是由具有弹性的纺织物与橡皮膏胶粘剂组成的长形的胶布，内层中间附以苯扎氯铵的白色吸收性强的吸收垫和一层黄色隔离渗透膜组成的保护性复合垫。
由于产品结构限制，创可贴只能用于小面积创伤应急治疗，从而起到暂时止血、保护创面的作用。如果使用时间过长，创可贴外层胶布透气不佳，就会使伤口和伤口周围的皮肤发白，变软导致细菌的继发感染，使伤口更加的恶化。因此从严格意义上讲，创可贴并不是一种外科创伤治疗的药品。其主要功效很大程度上取决于纺织物与橡皮膏胶粘剂的性能方面，对生产商的材料创新能力提出了很高要求。
强生公司于1920年将“邦迪”推广到市场，当年销售收入仅为3000美元。此后80多年，强生公司正是凭借较强的纺织物与橡皮膏胶粘剂等方面的材料创新能力，不断完善“邦迪”的止血功效，使“邦迪”逐步成为全球范围内家喻户晓的治疗外科创伤的产品品牌。到2001年，“邦迪”累计销售量超过1000亿片。
云南白药的独特功效
1902年，云南名医曲焕章根据明、清流传于云南民间的中草药物，创制出具有止血止痛、活血化瘀、解毒消肿、防腐生肌独特功效的伤科圣药“曲焕章百宝丹”，即“云南白药”。
比较中药产品相对西药普遍存在的成分不明确、起效时间长、剂型不方便等功效短板，云南白药的药理则恰恰相反，它的独特产品功效在某些方面要比同类西药产品见效还要快。具体而言，云南白药的独特功效体现在三个方面。
第一，疗效神奇。在中国权威医学书籍《实用内科学》中，将云南白药作为治疗上消化道出血和咯血的常用中草药。作为一种誉满中外的伤科中成药，经过超过百年的临床验证，云南白药确有独特、卓著的疗效。特别是在止血功效方面，优于绝大多数西药。第二，应用范围广。根据《云南白药治百病》资料的记载，云南白药含有多种活性成分，药理作用广泛，可应用于内科、外科、妇产科、儿科、五官科、皮肤科以及肿瘤、护理等113 种疾病的治疗。第三，中西结合。云南白药不但可以单独应用，也可和其他中、西药配合应用。既能内服和外敷，又能灌肠和喷药，还可擦浴。
1955年，曲焕章夫人缪兰英将秘方献给政府，百宝丹改由昆明制药厂生产。1971年，云南白药前身，云南白药厂从昆明制药厂第五车间分离成立。1993年，云南白药厂改制为云南白药实业股份有限公司，在深圳证券交易所上市。1995年云南白药散剂、胶囊与福建漳州片仔癀一起被评为国家中药一级保护品种，配方属于国家机密，为中国仅有的三个中药绝密品种。
1998年1月1日，云南白药胶囊和白药散剂（精）出厂价分别上浮35%、178%，零售价随出厂价而涨。当年，云南白药胶囊增长11%，云南白药（散剂、精装）下降50%。市场对于涨价的异常应出乎预料。公司董事会在1998年年度报告中阐述了销量下降的原因：
本公司生产的药品均疗效显著，深得用户的好评。但由于市场疲软，需求不旺，销售的终端工作刚起步，对市场开发能力不足，调过价的产品对销售有影响；假药泛滥情况有增无减，也对个别产品影响严重。
1999年，具有销售背景的王明辉就任公司总经理，云南白药变革创新。在上任半年内，王明辉对云南白药进行了彻底调研。在1999年年度报告中，云南白药公司董事会全面阐述以塑造中国中成药驰名品牌为目标的公司全方位设计和重组计划：
（1）资本结构整合和产权结构的改造，使公司跨上更高的发展台阶，同时也获得了更强发展后劲。 （2）以市场为中心销售为突破口，创新营销模式和内部运行机制，全面实施市场发展战略。（3）着手建立真正能适应市场要求、为市场服务的科研生产和后勤保障体系，为公司市场竞争力的提升和市场拓展提供强有力的支持。（4）进一步强化管理和内部机制，建设为本公司市场发展战略的全面实施奠定坚实的基础。
王明辉的创新思维
从理论上看，在今天的市场环境下，“白药”保密配方的市场价值必须有助于生产出消费者需要，而且也愿意出钱购买的商品。而公司在20世纪后期的经营表现似乎证明，消费者需要云南白药，却越来越不愿意出钱购买。原因就在于，在过去的一个世纪内，云南白药公司是一家以白药保密配方为主导的医药生产型企业。尽管公司“核心竞争力”突出，但如此孤立地评价云南白药，使公司战略依然集中于如何保持“核心竞争力”层面。当“邦迪”这样的竞争对手借助有针对性的市场竞争策略逐步改变行业游戏规则时，相对封闭的价值体系导致“白药”的资源价值被“扭曲”，市场扩张能力逐渐减弱。我们也可理解为，医用材料科学技术的快速发展，改变了消费者对于止血产品的认知，市场竞争由过去纯粹看疗效转向疗效与卫生、方便、快捷等多重因素的结合。云南白药对于“神奇”疗效的倚重，使公司似乎无法超越经济学所阐述的路径依赖性（Path dependency），“核心竞争力”几乎成为公司市场扩展的硬约束力。
以上分析，部分解释了云南白药在20世纪90年代后期市场扩张缓慢的原因。当云南白药管理层决定实施公司变革时，他们的核心任务就是：如何通过产品创新，让“白药”保密配方成为一种有价值的市场资源，这也是公司制订新战略核心。对于产品创新，王明辉的看法是：
产品创新的关键是技术储备与技术创新。产品创新不仅仅是创造新产品，还应创造出新市场。因此，产品创新应与商业模式创新相结合。商业模式创新搞好了，产品创新才会有好的载体，新产品才具有生命力。换个角度而言，产品创新是商业模式创新的附产品，商业模式创新也是企业管理创新的重要基础。
关于商业模式创新，王明辉的理解是：
市场是开放的，以市场为导向的商业模式创新，要求企业不能固守自己的传统“优势”，就要从市场中找寻可为资源，根据自身优势对各类产业资源加以利用，以创造出新的竞争空间。因此，思维方式的转变对于商业模式创新至关重要。
其实，王明辉的产品创新与商业模式创新思维十分简单。要想让云南白药的产品创新有市场价值，就要保密配方聚焦于那些已经被消费者高度认可的产品市场。然后将白药配方添加到“成熟产品”中，让云南白药神奇疗效在充分竞争的产品市场发挥新效应。王明辉的战略思想摒弃了“核心竞争力”观念，把保密的白药配方变成其他产品的“添加剂”。
关于制药企业如何完善产品创新能力与商业模式创新力，王明辉认为，中国企业要能够从竞争对手身上找到创新的思路，“特别是医药行业中的顶尖跨国公司，它们的商业模式值得我们研究与借鉴。”
王明辉对美国强生公司的商业模式进行了比照研究。强生公司的全球竞争力可以分为三个层面来理解。首先，每年超过70亿美元的投入保证强生公司不断推陈出新；其次，生物医药与材料科学的有机结合，使强生公司得以开拓很多消费品及个人护理产品的非药品市场，大大增强了公司投入产出比与盈利能力。例如，创伤护理产品“邦迪”、眼睛护理产品“强生美瞳”等，都是在材料科学上的创新所取得的市场成就。第三，全球市场布局与全球营销网络控制力，是强生公司连续73年销售额持续增长及连续21年销售额保持两倍增长速度的根本推动力。
在中国医药行业，多数本土制药企业与美国辉瑞、强生等跨国公司相比的差距，亦体现在以上三个层面。其中，研发投入不足与市场网络狭窄两方面差距体现的较为显形。而事实上，中国制药企业在生物医药与材料科学相结合的跨学科研究方面的视野差距，则往往被忽视。通常情况下，一旦离开纯粹的医疗流通领域，中国医药企业几乎无法在其他市场领域拓展自己的产品。而强生公司的消费品及个人护理产品在超市等消费能力较强的流通市场领域，同样有十分优异的表现，对公司收入及利润贡献十分突出。
强生公司在非药品市场领域的发展，特别是将生物医药技术与材料科学相结合所进行的产品创新，给了王明辉很大启示。他认为，云南白药独特的药理机能同样具备向非药品市场拓展的潜能。自2001年开始，云南白药围绕保密配方与材料科学的结合进行产品创新，公司将此称之为“两翼产品”，主要包括：白药创可贴、云南白药牙膏及其他药妆产品。白药创可贴是公司最早，也是最具代表性的创新产品。
白药创可贴的运作体系
当云南白药公司管理层决定拓展白药创可贴产品时，他们也意识到一个问题：“云南白药”的核心竞争优势在于产品的独特疗效。考虑云南白药属国家级保密配方，创可贴的核心技术环节——添加白药成分的保护性复合垫——只能由公司独立研发完成。2001年，云南白药投资成立上海透皮技术研究有限公司（以下简称“白药透皮公司”），主要从事云南白药气雾剂、白药创可贴的研发与市场培育。
然而在材料科学领域，云南白药则完全是个外行。白药创可贴要想真正与“邦迪”竞争，只有保证材料方面不输给强生公司，才能凸显白药的疗效。王明辉对此问题的看法，充分体现了他在公司商业模式创新方面的颠覆性思维：
中药与材料科学结合是个全新的市场，这是云南白药产品创新的一个重要方向。在这个新市场中，我们的优势是白药技术创新。而在与材料科学结合方面，与跨国公司相比，中国企业还有很大差距。因此，我们要充分利用市场已有资源，把白药的优势与材料科学方面领先的公司结合，以共同开创新的市场。这些就是商业模式创新所要解决的问题，是保证云南白药产品创新成功的关键。
王明辉的战略思想摒弃了“核心竞争力”观念，把保密的白药配方变成其他产品的“添加剂”。而在竞争策略上，则秉承“以强制强”的策略。按照王明辉的解释，云南白药注重的是疗效，与兵家必争的主流（医药及衍生产品）市场中竞争，“白药”要学会扬长避短、避重就轻，把自己的优势与其他企业的全球领先技术相结合，达到共同创新产品，开拓新市场的目标。
根据前面的分析，在全球化竞争时代，一家公司是否能够根据它的核心竞争资源制定战略，是否能够建立起持续性核心资源竞争力，是否能够不断提升公司创新能力，所有这一切问题都可归结到，公司是否能够建立起一套独特的资源整合能力。为此，公司的战略必须努力将其核心资源应用到所有有助于形成产品市场竞争优势的市场中，或者打入新市场以改善公司资源的市场应用价值。若能二者兼备，则是更理想的战略。
云南白药借助商业模式创新，整合市场内各类资源，让“白药”保密配方在创可贴、牙膏、镇痛药膏、药妆等充分竞争性市场中，重新展现了自身独特的资源价值。按照时下流行的商业模式讲，云南白药只做核心技术研发，其他生产则交给行业内最优秀的OEM商。
由于“云南白药”的介入，诸如创可贴这样的市场竞争规则被改变——由纯粹的止血转向治疗层面。从产业价值链角度看，云南白药的介入改变了创可贴市场价值链，医用材料科学创新能力与市场营销能力不再是竞争的关键。可以说，“白药”保密配方与顶尖医用材料科学技术的结合，颠覆了创可贴等产品传统的竞争模式。
以强制强
在创可贴的早期生产与市场导入阶段，云南白药选择德国拜尔斯多夫公司作为生产技术合作方，达到以强制强的竞争目的。
总部设在德国汉堡的拜尔斯道夫公司拥有百年历史，在皮肤护理、伤口护理、技术绷带和粘性贴等具有全球领先的技术优势。公司的明星产品，“妮维雅”（NIVEA）系列护肤产品，在2002年美国《商业周刊》（Business Week）“全球100个最有价值品牌”排名中，以21亿美元身价排名第91位。
1994年，拜尔斯道夫公司进入中国市场，投资1180万美元成立妮维娅（上海）有限公司，主要从事化妆品生产与销售。在江苏省常州市成立拜尔斯道夫（常州）有限公司，生产与销售“Hansaplast”（汉莎）创可贴等。尽管拜尔斯道夫公司在技术绷带和粘性贴等领域拥有世界一流技术，但由于经营管理和营销理念上的缺陷，在与“邦迪”的竞争中一直处于下风，企业经营连年亏损。
2001年，云南白药委托拜尔斯道夫（常州）有限公司生产创可贴，充分利用后者在皮肤护理、伤口护理、技术绷带和粘性贴等领域的全球领先技术，并结合白药独特功效，实现以汉莎应对“邦迪”的竞争目的。这种“螳螂捕蝉，黄雀在后”的竞争策略，使云南白药创可贴迅速完成市场导入。在2001-2003年公司管理架构重组阶段，白药创可贴分别实现销售回款3000万元、6500万元和5800万元。
2004年，随着云南白药公司管理创新与市场营销终端体系的完善，白药创可贴进入快速发展阶段。公司又分别与美国3M及部分日本、台湾公司进行透皮剂材料合作，开发大量新产品。2004年，云南白药透皮事业部（含云南白药膏产品）实际终端销售达到9600万元。
2005年，云南白药投资5000万元建设的无锡生产基地投产，公司也停止了委托加工的“虚拟企业运营模式” 。由于产能与需求之间存在一定缺口，2005年上半年透皮产品缺货严重，单月缺货最多达1800万元。公司账面没有一分应收账款，只有预收账款。2005年，透皮事业部（含云南白药膏产品）销售回款1.3亿元。竞争升级
由于含有药用成分，白药创可贴2006年之前只能在药店销售。尽管在此领域已成为市场主要产品，但创可贴总销售规模仍只是“邦迪”的1/3。在拥有一定品牌知名度与美誉度后，云南白药希望推出不含药品的创可贴，挺进超市等普通零售市场与邦迪展开全面竞争。
2005年8月，云南白药集团宣布，与爱尔兰Alltracel制药公司合作开发新型止血产品。Alltracel制药公司在伤口护理、口腔护理和冠状疾病卫生市场，具有世界领先技术优势。目前已与全球50个品牌在40多个国家和地区进行各种形式的合作。根据合作协议，Alltracel无偿向云南白药提供一项名为“m.doc”的止血技术，并出售所用材料，由云南白药在中国本地生产创可贴、喷雾剂等产品。2006年开始，首批产品以“云南白药”品牌在中国市场进行销售。通过此次合作，云南白药创可贴将转换身份，由单纯的药品变为医疗器械，因此可以像“邦迪”一样进入超市等零售渠道，与“邦迪”及同类创可贴产品展开全面竞争。
从2006年开始，由于材质先进、透气性好、价格高、新品替代老品，白药创可贴销售收入快速增长，进入利润收获期。透皮事业部全年完成销售回款2.5亿元，2007年增至完成销售回款5亿元。
目前，中国创可贴市场年容量约为3亿-4亿元左右，分为含药创可贴和不含药创可贴两大类。在含药创可贴领域，白药创可贴已占有约50%的市场份额。在不含药创可创领域，“邦迪”占据70%-80%左右的市场份额。与邦迪创可贴相比，白药创可贴在止血的功能外，又额外添加了促进伤口愈合的功能，打开创可贴后，伤口不会泛白，在效果上优于前者。根据39健康网的特别调查 ，云南白药在中国市场6种主要创可贴产品的比较中，以90分的综合得分排名第一。它所独有的止血、镇痛、消炎、愈创的组合功效，使其成为消费者二次使用认可度最高的产品。
作者系长江商学院院长。