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2008-01-25, 05:27 PM
依上市优势 构全新发展框架
——北京双鹤药业股份有限公司改制实例
北京双鹤药业股份有限公司是以北京制药厂[下称北药]为母体改制设立的。1997年北药作为主要发起人联合北京永好科技发展有限责任公司、北京市医药总公司、北京市国有资产经营公司、北京科梦嘉生物技术有限责任公司、南方证券有限公司等五单位发起设立的，总股本14700万股，北药为控股方，占60.88%。“双鹤药业”1997年5月在上交所上市交易，募集资金3.2亿元。双鹤药业目前拥有在全国市场占有率50%以上的奥复星系列、增效联磺片等名牌产品，拥有达到国内领先水平的制药生产装备、技术和品种，拥有以全国29个省会城市为核心辐射周边地区的营销网络，是我国综合性制药骨干企业。
双鹤药业上市几年来，依托首都的科技、管理优势，对外全方位开拓市场，实施资本扩张；对内进一步深化改革，学习邯钢经验，强化管理，加快建立现代企业制度，明确提出企业全新发展框架，使企业进入了高速发展的快车道。从1996年至2000年，主营收入和利润指标均保持持续快速增长，主营收入年均增长53.6％；利润总额年均增长37.5％；税后净利润年均增长26.5％。2001年上半年生产经营继续保持快速增长。
双鹤药业1996－2000年主要指标 单位：万元
主要指标 2000年 1999年 1998年 1997年 1996年
主营收入 117000 72000 35000 24000 21000
利润总额 17943 10461 8472 5309 5066
税后利润 12891 7586 6088 4755 5066
资产总额 148000 118000 74000 57000 15000
从北京制药厂到北京双鹤药业股份有限公司，从传统的国有老企业改制为股份制上市公司，从一个区域性企业发展为跨地区的全国性企业集团，几年来我们在管理体制、发展战略、企业管理、员工队伍等方面发生了较大变化，取得了一定成效。
一、以改制上市为突破口，迅速激活内部优势资源
北药是一个具有光荣革命传统的国有老企业，历代北药人经过60年艰苦创业，特别是改革开放后20年的长足发展，北药成为我国大型综合性制药骨干企业，不仅为我国医药卫生事业的发展和人民身体健康做出了巨大贡献，而且企业在装备、品牌、产品、管理、市场、队伍等六方面形成了综合的资源优势。在装备方面，北药自1985年以来共投入3亿多元，先后改造和新建了原料药基地、片剂大楼、注射剂大楼，使企业的生产能力、技术设备、GMP等居于全国同行业先进水平；在产品方面，北药拥有各种剂型500多个品种，奥复星系列、增效联磺片已成为国内亿元名牌产品；在品牌方面，双鹤药品以其优质确切的疗效，历经几十年锤炼，使双鹤商标享誉全国，成为“吃北京药放心’的标志；在管理方面，从班组基础管理到现代制药企业GMP管理，北药始终为同行业称道；在市场方面，北药从1984年在全国医药企业中第一家成立自营销售公司发展到由几十个办事处和几个商贸基地组成的全国营销网络，从简单的上门推销发展到科学立体的市场营销，在国有医药企业中一直走在前列；在干部队伍方面，北药始终坚持“两手抓两手硬”，太行传统和北药精神鼓舞着几代北药人前进的脚步，各级干部职工的工作作风和精神风貌始终与时代同步，成为促进北药发展的重要保证。勿庸置疑，这些方面是双鹤药业成功改制上市以及近几年取得快速发展不可或缺的重要基础。
90年代初期，由于企业所处内外经济环境发生较大变化，资金不足、机制不活、历史包袱沉重等三个问题逐渐成为制约北药发展的“三座大山”。第一，由于北药“七五”期间进行大规模技术改造，且国家信贷政策发生变化，到1996年底共欠银行贷款本息合计达4亿多元，还贷任务沉重，加之融资渠道狭窄，北药进一步发展所需资金严重不足；第二，由于受长期计划经济体制的影响，企业部分干部职工“吃大锅饭”的思想根深蒂固，造成内部机制不活，与市场经济脱轨，无法适应企业发展的需要；第三，北药作为老国有企业，富余人员较多，且退休人员与在职职工比例接近1：1，负担沉重，企业运行效率难以提高。在“三座大山”的沉重压力下，北药原有的诸多优势无法得到充分发挥，到90年代中期，北药的发展步履维艰，主要指标增幅减缓，甚至一度陷入停滞不前的困境。
面对困难和压力，北药领导班子没有消极退缩，本着对国家和职工高度负责的精神，认真贯彻党中央和国务院关于搞好国有企业的有关方针政策，努力探索实践多种形式的改革，不断加强内部管理，专门组织人员到一些先进的医药企业虚心学习经验。在北京市各级领导的关心指导下，通过不断解放思想，发动干部职工分析研讨企业的优劣势，1996年北药确定了进行股份制改造的思路，1997年北药以自身优良资产为主体进行股份制改造，发起、设立了双鹤药业，双鹤药业脱胎于北药，双鹤药业上市是北药历史上具有重要意义和深远影响的一次变革。它使北药实现了由传统国有企业向企业最高组织形式——公司制的跨越，从根本上解决了企业发展所必需的融资渠道，同时上市公司的规范运作方式要求企业管理体制必须按照现代企业制度的要求进行深化改革，为北药跨越“三座大山”、走出困境打开了突破口，为北药打开了广阔的发展空间，迅速激活了北药原有的各项资源优势，各项工作驶入了发展快车道。
二、制定公司滚动发展战略，确定全新发展框架
双鹤药业作为股份制上市公司，对自身的管理体制、发展战略、员工素质等都提出了全新的要求。因此双鹤药业上市后，没有只停留在“翻牌”的形式上，而是按照现代企业制度“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的规范要求，进一步深化改革，加快建立科学、规范的法人治理结构，制定快速滚动发展战略，构造了跨世纪的全新发展框架。
1998年我们邀请首都各界领导和专家召开了双鹤药业2000战略发展研讨会，分析了公司的内外环境、优势和不足，对国内外医药行业发展格局、亚洲金融危机进行研究和论证，制定了“1998—2002年五年发展规划”。规划明确了“药业现代化、经营多元化，市场国际化、企业集团化”的总体方向，根据上市公司的运作规律，研究制定了双鹤药业以市场为中心，建立现代医药、科技先导、资本市场支持三位一体的全新发展框架。
规划提出了双鹤药业发展的基本思路：继承太行光荣传统，发扬北药优势，利用首都科技资源，立足北京，走向全国，发挥上市优势，艰苦奋斗，快速发展，进入中国医药工业十强。
制定了三大系列产品发展战略：一是发展以喹诺酮类和磺胺类为主的合成抗菌药系列，成为全国合成抗菌药物的龙头企业；二是以注射剂分厂为龙头，在全国组建专业化、规模化输液集团；三是进军中成药，开发祖国中医药宝库，推进中成药现代化、规模化。
三、实施三项制度改革，探索建立现代企业制度
建立现代企业制度，就必须向传统体制下长期形成的旧体制、旧观念、旧管理开刀。双鹤药业上市后，结合企业具体实际情况，积极稳妥地进行了体制改革、人事制度改革、工资分配制度改革，在束缚企业发展的重点环节上实现了突破，为全面建立现代企业制度奠定了坚实基础。
进行体制改革，建立规范的法人治理结构。双鹤药业与北药实行“三分开”，即人员分开，资产分开，财务分开，分别建制，完善双鹤药业组织机构。建立健全董事会、执行层、监事会三权分立的决策管理机构，明确股东大会为最高决策机构。聘请专家学者组成董事会下设的财务管理、投资发展、科学技术、市场营销、资产监管、人力资源六个专业委员会。董事会主要负责事关企业发展全局的重要决策。日常经营管理由经理层负责，由13个专业化职能部门进行日常经营管理。监事会负责对董事会的决策和经理层的执行进行监督。按照上市公司的运作规范要求，完善制定了股东大会、董事会、监事会的一系列决策管理程序。通过改革，初步建立起决策机构、执行机构、监督机构相互独立、权责明确、相互制衡的企业自我约束机制；初步建立起科学的决策领导和专业管理体系，促进了企业重大问题决策的科学化、程序化和民主化；实现了企业“消肿减肥”，向精简高效转变，双鹤药业日常管理机构比改革前减少8个，管理人员减少89名，中层管理人员减少29名。
进行人事制度改革，搞活用人机制，建立崭新劳动关系。双鹤药业在体制改革基础上，彻底打破终身制、铁饭碗，全面实行与市场、社会接轨的劳动合同制。高级管理人员与董事长签订劳动合同，中级管理人员与总经理签订劳动合同，经法人代表授权，二级主管领导负责与一般管理人员和其他员工签订劳动合同。压缩人员编制，分流和裁减冗员，截止到1999年3月底，共有99人办理调出手续，518人办理了内退手续，17人办理了自谋职业辞职手续，退职2人，除名4人。建立能进能出、能上能下的动态管理用人机制，促进人才流动，一些优秀人才源源不断从市场上应聘而来，某些不称职干部遭到无情淘汰。在1998、1999两年中，我们从社会人才市场共招聘财务中高级人才30余人，营销高中级管理人员20余人，科研高级客座教授2人，项目负责人4人。1998年，调出和免职中层干部24人。改革实现了人力资源的优化，提高了企业人员整体素质。通过人事制度改革，减轻了包袱，降低了人力成本，1998、1999两年节省工资性支出270万元。员工的就业劳动观念发生了深刻的变化，过去对岗位“挑肥拣瘦”，现在自觉地让自己适应岗位，危机感大大加强，非常珍惜上岗机会，岗位人员配置趋于合理，人员进一步精减，提高了工作效率和劳产率。软、散、懒的现象被人人有压力、人人有动力的新局面取而代之。
进行分配制度改革，理顺工资关系，建立岗位工资制。计划经济的旧分配制度背离了市场经济的人才价值，造成复杂的工资矛盾，抑制了各岗位、各基层员工的积极性。为了迅速与股份制接轨、与市场接轨，双鹤药业在分配制度改革中，重点理顺工资关系，建立岗位工资制，以岗定酬、打破大锅饭，解决经营者、管理者、劳动者之间责、权、利不统一的深层次问题。确定工资总额和岗位工资标准，建立了行政管理、专业技术、技术工种（含熟练工种）三种岗位工资系列，分别划分了5－10个等级标准。新的工资制度，打破了以往的工资结构，按照岗位制定工资等级，根据责任大小、风险程度等条件确定工资水平，适当拉大经营者、管理者和劳动者之间的工资距离，做到了以岗论酬，实现了责权利的统一，初步理顺了工资关系，符合市场经济人才价值规律，也为从市场招聘人才创造了良好的企业内部环境。改善了技术人员的待遇，稳定了知识分子队伍。
三项制度改革的顺利实施，使双鹤药业经营管理机制更加适应市场经济的要求和上市公司的发展需要，确立了自身的机制优势，保证了公司健康快速的发展。
四、实施资本运营，实现低成本扩张
双鹤药业上市为实施资本运营、加快扩大企业发展规模提供了条件，按照双鹤药业滚动发展战略规划，我们成立了投资发展委员会，完成了以下资本运营项目：
一是1998年10月以投资控股方式兼并了江苏昆山制药总厂，成立昆山双鹤药业有限责任公司。使北京双鹤药业的品牌、市场优势和昆山双鹤药业的规模优势相结合，确立了双鹤药业喹诺酮类和磺胺类药物在全国的主导地位。1999年增加主营收入1.6亿元。
二是1999年7月，以投资控股方式接收了原部队企业——武汉滨湖制药厂，组建武汉滨湖双鹤药业有限责任公司，成为国内最大的输液生产企业，1999年增加主营收人1.1亿元。
三是收购原北京制药工业研究所，组建双鹤现代医药技术开发有限责任公司（R＆D中心）。面向市场，建成首都科研成果和科技进步成果的工业化基地。
四是收购控股原北京制药机械厂，组建双鹤药业制药装备公司。开拓制药机械相关领域，带动北京制药机械工业的整体发展。1999年增加主营收入2218万元。
五是2000年6、7月及2001年初，分别以投资控股方式兼并了牡丹江温春制药厂、安徽繁昌制药厂和山西晋新药业集团有限责任公司，组建牡丹江温春双鹤药业有限责任公司、安徽双鹤药业有限责任公司和山西晋新双鹤药业有限责任公司，分别在东北、中部及西部地区建立了输液生产基地，极大地促进了公司全国性大输液战略的顺利实施。
六是2000年底，以投资控股方式兼并了北京延庆制药厂，组建北京双鹤高科天然药物有限责任公司，以此为基础，逐步建立天然药物基地及现代化中药开发基地。
七是2000年12月，以投资控股方式组建湖南双鹤医药有限责任公司。整合全国各地医药商业资源，推动实施公司大商贸战略。
双鹤药业在实施兼并重组过程中，不是采取简单的联营方式，不图虚名，而是按照现代企业制度的要求，在新公司中建立投资各方共同参加的董事会、经理层、监事会三权分立的法人治理结构，依靠当地政府的支持，调动原企业干部职工积极性，以资产为纽带，理顺产权关系，通过技术改造和加强内部管理，真正提高企业的经济效益。实践证明，这些措施保证了重组工作的顺利进行和企业的稳定发展。
上述资本运作项目的完成，不仅使公司销售收入和利润指标快速增长，使双鹤药业资产和业绩得到同步快速增长，促进实现了“立足北京、辐射全国”战略目标。
五、以财务、营销管理为中心，保持利润高增长
管理是企业发展永恒的主题，全面加强内部各项管理，实现管理科学是建立现代企业制度的重要目标。针对在管理工作中存在的问题，董事会把1999年定为双鹤药业的管理年，2000年为创新年，2001年为科技进步年。明确以财务管理、市场管理和科技进步统筹其他各项专业管理。
以降低成本、增加利润为核心，围绕生产、营销、供应、财务等方面的重点环节，详细制定重点管理项目和管理目标。减少形式主义，力求真正解决实际问题，要求每个单位实实在在地解决一两个管理问题。以强化核算和控制为手段，下决心堵住各种漏洞。以广大职工群众作为强化管理的主力军，层层分解落实各项指标和措施。要求各级干部职工必须强化管理意识，下决心整顿、清理内部的虚假、泡沫成分，不断开发企业内部的管理效益资源。
以清理应收、控制费用为重点，加强营销系统财务管理。认真清理、建立客户档案，大力解决销售回款中的难点问题。加强营销系统费用核算和控制，为每个销售办事处配备财务经理，建立办事处财务、账务管理审核制度。这些措施的实施有效地压缩了应收贷款和销售费用，提高了资金运转效率。
实施价格控制，降低供应采购成本。对主导产品原辅料、包装材料实行采购价格控制，降低采购价格，十大主要品种每年可节约500万元。
降低重点产品生产成本，在提高主导产品收率、成品率上苦练内功，降低煤、水、电、汽消耗，挖潜降耗，堵塞漏洞，严格执行能源费用管理计划，每年可节约资金1500万元。
通过全员努力，各项重点管理项目得到了深人扎实的落实，使企业总体管理水平得到全面提高，实现利润高速增长。
双鹤药业上市几年来，初步实现了快速、持续、高效的发展。但我们清醒地认识到，与国内外先进企业相比，双鹤药业还存在明显的不足。市场竞争是无情的，不进则退，优胜劣汰。我们必须增强危机感和责任感，以党的路线、方针、政策为指导，立足中国，放眼世界，努力把企业的各项工作全面推向新水平，满怀信心实现“十五”规划的奋斗目标。
——北京双鹤药业股份有限公司改制实例
北京双鹤药业股份有限公司是以北京制药厂[下称北药]为母体改制设立的。1997年北药作为主要发起人联合北京永好科技发展有限责任公司、北京市医药总公司、北京市国有资产经营公司、北京科梦嘉生物技术有限责任公司、南方证券有限公司等五单位发起设立的，总股本14700万股，北药为控股方，占60.88%。“双鹤药业”1997年5月在上交所上市交易，募集资金3.2亿元。双鹤药业目前拥有在全国市场占有率50%以上的奥复星系列、增效联磺片等名牌产品，拥有达到国内领先水平的制药生产装备、技术和品种，拥有以全国29个省会城市为核心辐射周边地区的营销网络，是我国综合性制药骨干企业。
双鹤药业上市几年来，依托首都的科技、管理优势，对外全方位开拓市场，实施资本扩张；对内进一步深化改革，学习邯钢经验，强化管理，加快建立现代企业制度，明确提出企业全新发展框架，使企业进入了高速发展的快车道。从1996年至2000年，主营收入和利润指标均保持持续快速增长，主营收入年均增长53.6％；利润总额年均增长37.5％；税后净利润年均增长26.5％。2001年上半年生产经营继续保持快速增长。
双鹤药业1996－2000年主要指标 单位：万元
主要指标 2000年 1999年 1998年 1997年 1996年
主营收入 117000 72000 35000 24000 21000
利润总额 17943 10461 8472 5309 5066
税后利润 12891 7586 6088 4755 5066
资产总额 148000 118000 74000 57000 15000
从北京制药厂到北京双鹤药业股份有限公司，从传统的国有老企业改制为股份制上市公司，从一个区域性企业发展为跨地区的全国性企业集团，几年来我们在管理体制、发展战略、企业管理、员工队伍等方面发生了较大变化，取得了一定成效。
一、以改制上市为突破口，迅速激活内部优势资源
北药是一个具有光荣革命传统的国有老企业，历代北药人经过60年艰苦创业，特别是改革开放后20年的长足发展，北药成为我国大型综合性制药骨干企业，不仅为我国医药卫生事业的发展和人民身体健康做出了巨大贡献，而且企业在装备、品牌、产品、管理、市场、队伍等六方面形成了综合的资源优势。在装备方面，北药自1985年以来共投入3亿多元，先后改造和新建了原料药基地、片剂大楼、注射剂大楼，使企业的生产能力、技术设备、GMP等居于全国同行业先进水平；在产品方面，北药拥有各种剂型500多个品种，奥复星系列、增效联磺片已成为国内亿元名牌产品；在品牌方面，双鹤药品以其优质确切的疗效，历经几十年锤炼，使双鹤商标享誉全国，成为“吃北京药放心’的标志；在管理方面，从班组基础管理到现代制药企业GMP管理，北药始终为同行业称道；在市场方面，北药从1984年在全国医药企业中第一家成立自营销售公司发展到由几十个办事处和几个商贸基地组成的全国营销网络，从简单的上门推销发展到科学立体的市场营销，在国有医药企业中一直走在前列；在干部队伍方面，北药始终坚持“两手抓两手硬”，太行传统和北药精神鼓舞着几代北药人前进的脚步，各级干部职工的工作作风和精神风貌始终与时代同步，成为促进北药发展的重要保证。勿庸置疑，这些方面是双鹤药业成功改制上市以及近几年取得快速发展不可或缺的重要基础。
90年代初期，由于企业所处内外经济环境发生较大变化，资金不足、机制不活、历史包袱沉重等三个问题逐渐成为制约北药发展的“三座大山”。第一，由于北药“七五”期间进行大规模技术改造，且国家信贷政策发生变化，到1996年底共欠银行贷款本息合计达4亿多元，还贷任务沉重，加之融资渠道狭窄，北药进一步发展所需资金严重不足；第二，由于受长期计划经济体制的影响，企业部分干部职工“吃大锅饭”的思想根深蒂固，造成内部机制不活，与市场经济脱轨，无法适应企业发展的需要；第三，北药作为老国有企业，富余人员较多，且退休人员与在职职工比例接近1：1，负担沉重，企业运行效率难以提高。在“三座大山”的沉重压力下，北药原有的诸多优势无法得到充分发挥，到90年代中期，北药的发展步履维艰，主要指标增幅减缓，甚至一度陷入停滞不前的困境。
面对困难和压力，北药领导班子没有消极退缩，本着对国家和职工高度负责的精神，认真贯彻党中央和国务院关于搞好国有企业的有关方针政策，努力探索实践多种形式的改革，不断加强内部管理，专门组织人员到一些先进的医药企业虚心学习经验。在北京市各级领导的关心指导下，通过不断解放思想，发动干部职工分析研讨企业的优劣势，1996年北药确定了进行股份制改造的思路，1997年北药以自身优良资产为主体进行股份制改造，发起、设立了双鹤药业，双鹤药业脱胎于北药，双鹤药业上市是北药历史上具有重要意义和深远影响的一次变革。它使北药实现了由传统国有企业向企业最高组织形式——公司制的跨越，从根本上解决了企业发展所必需的融资渠道，同时上市公司的规范运作方式要求企业管理体制必须按照现代企业制度的要求进行深化改革，为北药跨越“三座大山”、走出困境打开了突破口，为北药打开了广阔的发展空间，迅速激活了北药原有的各项资源优势，各项工作驶入了发展快车道。
二、制定公司滚动发展战略，确定全新发展框架
双鹤药业作为股份制上市公司，对自身的管理体制、发展战略、员工素质等都提出了全新的要求。因此双鹤药业上市后，没有只停留在“翻牌”的形式上，而是按照现代企业制度“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的规范要求，进一步深化改革，加快建立科学、规范的法人治理结构，制定快速滚动发展战略，构造了跨世纪的全新发展框架。
1998年我们邀请首都各界领导和专家召开了双鹤药业2000战略发展研讨会，分析了公司的内外环境、优势和不足，对国内外医药行业发展格局、亚洲金融危机进行研究和论证，制定了“1998—2002年五年发展规划”。规划明确了“药业现代化、经营多元化，市场国际化、企业集团化”的总体方向，根据上市公司的运作规律，研究制定了双鹤药业以市场为中心，建立现代医药、科技先导、资本市场支持三位一体的全新发展框架。
规划提出了双鹤药业发展的基本思路：继承太行光荣传统，发扬北药优势，利用首都科技资源，立足北京，走向全国，发挥上市优势，艰苦奋斗，快速发展，进入中国医药工业十强。
制定了三大系列产品发展战略：一是发展以喹诺酮类和磺胺类为主的合成抗菌药系列，成为全国合成抗菌药物的龙头企业；二是以注射剂分厂为龙头，在全国组建专业化、规模化输液集团；三是进军中成药，开发祖国中医药宝库，推进中成药现代化、规模化。
三、实施三项制度改革，探索建立现代企业制度
建立现代企业制度，就必须向传统体制下长期形成的旧体制、旧观念、旧管理开刀。双鹤药业上市后，结合企业具体实际情况，积极稳妥地进行了体制改革、人事制度改革、工资分配制度改革，在束缚企业发展的重点环节上实现了突破，为全面建立现代企业制度奠定了坚实基础。
进行体制改革，建立规范的法人治理结构。双鹤药业与北药实行“三分开”，即人员分开，资产分开，财务分开，分别建制，完善双鹤药业组织机构。建立健全董事会、执行层、监事会三权分立的决策管理机构，明确股东大会为最高决策机构。聘请专家学者组成董事会下设的财务管理、投资发展、科学技术、市场营销、资产监管、人力资源六个专业委员会。董事会主要负责事关企业发展全局的重要决策。日常经营管理由经理层负责，由13个专业化职能部门进行日常经营管理。监事会负责对董事会的决策和经理层的执行进行监督。按照上市公司的运作规范要求，完善制定了股东大会、董事会、监事会的一系列决策管理程序。通过改革，初步建立起决策机构、执行机构、监督机构相互独立、权责明确、相互制衡的企业自我约束机制；初步建立起科学的决策领导和专业管理体系，促进了企业重大问题决策的科学化、程序化和民主化；实现了企业“消肿减肥”，向精简高效转变，双鹤药业日常管理机构比改革前减少8个，管理人员减少89名，中层管理人员减少29名。
进行人事制度改革，搞活用人机制，建立崭新劳动关系。双鹤药业在体制改革基础上，彻底打破终身制、铁饭碗，全面实行与市场、社会接轨的劳动合同制。高级管理人员与董事长签订劳动合同，中级管理人员与总经理签订劳动合同，经法人代表授权，二级主管领导负责与一般管理人员和其他员工签订劳动合同。压缩人员编制，分流和裁减冗员，截止到1999年3月底，共有99人办理调出手续，518人办理了内退手续，17人办理了自谋职业辞职手续，退职2人，除名4人。建立能进能出、能上能下的动态管理用人机制，促进人才流动，一些优秀人才源源不断从市场上应聘而来，某些不称职干部遭到无情淘汰。在1998、1999两年中，我们从社会人才市场共招聘财务中高级人才30余人，营销高中级管理人员20余人，科研高级客座教授2人，项目负责人4人。1998年，调出和免职中层干部24人。改革实现了人力资源的优化，提高了企业人员整体素质。通过人事制度改革，减轻了包袱，降低了人力成本，1998、1999两年节省工资性支出270万元。员工的就业劳动观念发生了深刻的变化，过去对岗位“挑肥拣瘦”，现在自觉地让自己适应岗位，危机感大大加强，非常珍惜上岗机会，岗位人员配置趋于合理，人员进一步精减，提高了工作效率和劳产率。软、散、懒的现象被人人有压力、人人有动力的新局面取而代之。
进行分配制度改革，理顺工资关系，建立岗位工资制。计划经济的旧分配制度背离了市场经济的人才价值，造成复杂的工资矛盾，抑制了各岗位、各基层员工的积极性。为了迅速与股份制接轨、与市场接轨，双鹤药业在分配制度改革中，重点理顺工资关系，建立岗位工资制，以岗定酬、打破大锅饭，解决经营者、管理者、劳动者之间责、权、利不统一的深层次问题。确定工资总额和岗位工资标准，建立了行政管理、专业技术、技术工种（含熟练工种）三种岗位工资系列，分别划分了5－10个等级标准。新的工资制度，打破了以往的工资结构，按照岗位制定工资等级，根据责任大小、风险程度等条件确定工资水平，适当拉大经营者、管理者和劳动者之间的工资距离，做到了以岗论酬，实现了责权利的统一，初步理顺了工资关系，符合市场经济人才价值规律，也为从市场招聘人才创造了良好的企业内部环境。改善了技术人员的待遇，稳定了知识分子队伍。
三项制度改革的顺利实施，使双鹤药业经营管理机制更加适应市场经济的要求和上市公司的发展需要，确立了自身的机制优势，保证了公司健康快速的发展。
四、实施资本运营，实现低成本扩张
双鹤药业上市为实施资本运营、加快扩大企业发展规模提供了条件，按照双鹤药业滚动发展战略规划，我们成立了投资发展委员会，完成了以下资本运营项目：
一是1998年10月以投资控股方式兼并了江苏昆山制药总厂，成立昆山双鹤药业有限责任公司。使北京双鹤药业的品牌、市场优势和昆山双鹤药业的规模优势相结合，确立了双鹤药业喹诺酮类和磺胺类药物在全国的主导地位。1999年增加主营收入1.6亿元。
二是1999年7月，以投资控股方式接收了原部队企业——武汉滨湖制药厂，组建武汉滨湖双鹤药业有限责任公司，成为国内最大的输液生产企业，1999年增加主营收人1.1亿元。
三是收购原北京制药工业研究所，组建双鹤现代医药技术开发有限责任公司（R＆D中心）。面向市场，建成首都科研成果和科技进步成果的工业化基地。
四是收购控股原北京制药机械厂，组建双鹤药业制药装备公司。开拓制药机械相关领域，带动北京制药机械工业的整体发展。1999年增加主营收入2218万元。
五是2000年6、7月及2001年初，分别以投资控股方式兼并了牡丹江温春制药厂、安徽繁昌制药厂和山西晋新药业集团有限责任公司，组建牡丹江温春双鹤药业有限责任公司、安徽双鹤药业有限责任公司和山西晋新双鹤药业有限责任公司，分别在东北、中部及西部地区建立了输液生产基地，极大地促进了公司全国性大输液战略的顺利实施。
六是2000年底，以投资控股方式兼并了北京延庆制药厂，组建北京双鹤高科天然药物有限责任公司，以此为基础，逐步建立天然药物基地及现代化中药开发基地。
七是2000年12月，以投资控股方式组建湖南双鹤医药有限责任公司。整合全国各地医药商业资源，推动实施公司大商贸战略。
双鹤药业在实施兼并重组过程中，不是采取简单的联营方式，不图虚名，而是按照现代企业制度的要求，在新公司中建立投资各方共同参加的董事会、经理层、监事会三权分立的法人治理结构，依靠当地政府的支持，调动原企业干部职工积极性，以资产为纽带，理顺产权关系，通过技术改造和加强内部管理，真正提高企业的经济效益。实践证明，这些措施保证了重组工作的顺利进行和企业的稳定发展。
上述资本运作项目的完成，不仅使公司销售收入和利润指标快速增长，使双鹤药业资产和业绩得到同步快速增长，促进实现了“立足北京、辐射全国”战略目标。
五、以财务、营销管理为中心，保持利润高增长
管理是企业发展永恒的主题，全面加强内部各项管理，实现管理科学是建立现代企业制度的重要目标。针对在管理工作中存在的问题，董事会把1999年定为双鹤药业的管理年，2000年为创新年，2001年为科技进步年。明确以财务管理、市场管理和科技进步统筹其他各项专业管理。
以降低成本、增加利润为核心，围绕生产、营销、供应、财务等方面的重点环节，详细制定重点管理项目和管理目标。减少形式主义，力求真正解决实际问题，要求每个单位实实在在地解决一两个管理问题。以强化核算和控制为手段，下决心堵住各种漏洞。以广大职工群众作为强化管理的主力军，层层分解落实各项指标和措施。要求各级干部职工必须强化管理意识，下决心整顿、清理内部的虚假、泡沫成分，不断开发企业内部的管理效益资源。
以清理应收、控制费用为重点，加强营销系统财务管理。认真清理、建立客户档案，大力解决销售回款中的难点问题。加强营销系统费用核算和控制，为每个销售办事处配备财务经理，建立办事处财务、账务管理审核制度。这些措施的实施有效地压缩了应收贷款和销售费用，提高了资金运转效率。
实施价格控制，降低供应采购成本。对主导产品原辅料、包装材料实行采购价格控制，降低采购价格，十大主要品种每年可节约500万元。
降低重点产品生产成本，在提高主导产品收率、成品率上苦练内功，降低煤、水、电、汽消耗，挖潜降耗，堵塞漏洞，严格执行能源费用管理计划，每年可节约资金1500万元。
通过全员努力，各项重点管理项目得到了深人扎实的落实，使企业总体管理水平得到全面提高，实现利润高速增长。
双鹤药业上市几年来，初步实现了快速、持续、高效的发展。但我们清醒地认识到，与国内外先进企业相比，双鹤药业还存在明显的不足。市场竞争是无情的，不进则退，优胜劣汰。我们必须增强危机感和责任感，以党的路线、方针、政策为指导，立足中国，放眼世界，努力把企业的各项工作全面推向新水平，满怀信心实现“十五”规划的奋斗目标。